Innovation ohne Schnickschnack

18. April 2010 Die Basis für den Erfolg deutscher Technologieunternehmen im internationalen Wettbewerb ist deren Innovationskraft. Nach dem Strategiekonzept von Michael Porter verfolgen sie entweder eine Nischenstrategie, wenn sie sich lediglich auf ein verhältnismäßig kleines Kundensegment beschränken, oder eine Differenzierungsstrategie, wenn sie einen größeren Markt adressieren. In beiden Fällen soll das angebotene Produkt aber einen hohen Nutzen darstellen, den der Kunde von keinem anderen Wettbewerber geboten bekommt.

Aus historischer Sicht wurden die qualitativ hochwertigen Angebote deutscher Technologieunternehmen vorrangig auf den Bedarf hochentwickelter Märkte ausgerichtet. Absatzerfolge in weniger entwickelten Märkten wurden eher als willkommene Zusatzgeschäfte angesehen. Allerdings scheint diese altgediente Differenzierungsstrategie für einen Großteil dieser Unternehmen nicht mehr der einzige Weg zur führenden Wettbewerbsposition auf den globalisierten Märkten zu sein. Ohne es groß zu kommunizieren, werden deswegen zunehmend Strategieansätze verfolgt, die scheinbar im Widerspruch zum bisherigen strategischen Vorgehen stehen.

Der Grund für die Neuorientierung liegt vor allem in den weltweiten Bevölkerungs- und Wohlstandsentwicklungen. Es wird damit gerechnet, dass in den nächsten 15 Jahren das Bevölkerungswachstum von etwa 2 Milliarden Menschen zu 95 Prozent in den Entwicklungs- und Schwellenländern stattfinden wird. Wie die Zahlen der letzten Jahre aus den BRIC-Staaten (Brasilien, Russland, Indien, China) belegen, nimmt dort auch der Wohlstand am stärksten zu. Nach den Erwartungen wird die Summe des Bruttosozialprodukts dieser vier Länder in 25 Jahren größer sein als das der derzeitigen G-8-Staaten.

Mit den Umsatzpotentialen dieser Länder wird sich seit 1998 insbesondere im Bereich Konsumgüterindustrie auseinandergesetzt. Der Investitionsgüterbereich wurde dabei kaum beachtet. Das ist umso erstaunlicher, als die Investitionen in Infrastruktur und der Aufbau von Produktionskapazitäten dem Konsum weit vorauseilen. Insofern besteht gerade in Schwellen- und Entwicklungsländern ein hoher Bedarf an Gütern wie Drehmaschinen, Schaltanlagen oder Lastkraftwagen. Die Kundenanforderungen dort unterscheiden sich allerdings von denen in den entwickelten westlichen Märkten; denn in Schwellen- und Entwicklungsländern sollen die Produkte sich häufig weniger durch raffinierte Innovationen als durch Robustheit und leichte Bedienbarkeit auszeichnen. Und vor allem: Sie müssen erschwinglich sein.

Dieser Markt für einfachere und billigere Lösungen wurde bisher weitgehend ausländischen Anbietern überlassen. Das Besetzen unterer Qualitätssegmente entsprach nicht der strategischen Ausrichtung deutscher Qualitätshersteller. Doch angesichts der hohen Wachstumsraten vieler Schwellen- und Entwicklungsländer ändert sich diese Haltung. Immer mehr westliche Industrieunternehmen bieten außer ihren Premiumprodukten auch abgespeckte Billig-Lösungen an. Angelehnt an die Luftfahrtindustrie - in der "no-frills airlines" wie Ryanair den Markt radikal verändert haben -, kann hier von No-frills-Produkten (Produkten ohne Schnickschnack) gesprochen werden. Für die interessanten Wachstumsmärkte werden diese Produkte zwar neu entwickelt, doch im Prinzip beruhen sie auf alten Technologien.

Ein Unternehmen, das bereits Erfahrungen mit diesem Strategieansatz hat, gilt als das deutsche Aushängeschild hoher Ingenieurkunst: die Siemens AG. Unter anderem werden dort hochwertige Lösungen zur Energieerzeugung und -verteilung produziert. Gerade in diesem Bereich wurde schon vor Jahren erkannt, dass die Premiumprodukte aus Deutschland dem Bedarf in den Schwellen- und Entwicklungsländern nicht immer gerecht werden. So entschied Siemens sich 2007, im Geschäftsbereich der Mittelspannungs-Schaltanlagen simplere Produkte zu entwickeln und in Indien herzustellen. Dort und in ähnlichen Zielmärkten wurden diese Produkte umgehend angenommen.

Die MAN AG hat ebenfalls Indien ausgewählt, um Lastwagen zu bauen, die den Straßenverhältnissen in Schwellen- und Entwicklungsländern besser gerecht werden als die Hightech-Trucks aus München. Zu dem Zweck hat MAN 2006 eigens ein Gemeinschaftsunternehmen gegründet und vermarktet diese Fahrzeuge unter der Bezeichnung MAN CLA. Bei Ländern mit entsprechendem Bedarfsprofil, wie etwa Südafrika, scheut man sich auch nicht, die einfachen Lastwagen parallel mit den Premiumfahrzeugen im Markt anzubieten. Obwohl die Produktion in Indien erst seit 2009 auf vollen Touren läuft, ist MAN von den bisherigen Resultaten überzeugt. Um den osteuropäischen Markt besser bedienen zu können, ist ein weiteres Montagewerk in Usbekistan in Planung.

Das hohe Wachstumspotential der mittel- und osteuropäischen Märke ist auch für das Aufzugsgeschäft der ThyssenKrupp AG von besonderem Interesse. Doch für das große Segment von Aufzügen für Häuser mit 4 bis 10 Stockwerken verfügt das Unternehmen derzeit über kein Produkt, das so preisgünstig ist, um dort gute Absatzchancen zu haben. In Rumänien erwägt Thyssen-Krupp daher, ein einfacheres Modell zu entwickeln.

Die Bosch GmbH ist schon weiter. Auf dem chinesischen Markt vermarktet sie bereits erfolgreich neue Antiblockiersysteme, deren Kosten um 25 bis 30 Prozent niedriger liegen als die der Premiumprodukte aus Stuttgart. Dazu war zunächst prinzipielles Umdenken notwendig: Während in der Vergangenheit die in Deutschland entwickelten Produkte beispielsweise für China lediglich angepasst wurden, findet die Produktentwicklung nun - auf Basis etablierter Technologien - in den Zielmärkten statt. Dabei ist mit den Niedrigkosten-ABS-Produkten eine neue Produktklasse entstanden, die gerade für jene Unternehmen in Indien und China interessant ist, die den Automobilmarkt mit der Einführung von Billig-Modellen völlig neu sortieren möchten.

Wichtigstes Ziel der einfacheren Produkte ist Umsatzwachstum durch das Erobern neuer, wachstumsstarker Segmente. Darüber hinaus erhoffen sich etliche Unternehmen Vorteile im Kostenbereich. Sollten nämlich kostenrelevante Synergien zwischen Billig- und Premiumprodukt bestehen, ergäben sich durch erhöhtes Ausbringungsvolumen Synergiepotentiale, die beiden Bereichen zugute- kommen können. Erreicht ein Unternehmen auf die Weise eine überlegene Kostenposition, bei gleichzeitig erfolgreicher Besetzung unterschiedlicher Marktsegmente, kann schließlich auch mit einer Wirkung auf die Konkurrenzsituation gerechnet werden. Zumindest würde der Eintritt neuer Wettbewerber gebremst werden - ein Problem, dem sich viele westliche Technologieunternehmen zunehmend gegenübersehen.

Ein besonderer Vorteil ergibt sich natürlich, wenn auch in angestammten Märkten - beispielsweise den Vereinigten Staaten - neue Kundensegmente erobert werden können: So hat Siemens Medizintechnik in China ein neues Modell zur Magnet-Resonanz-Tomographie entwickelt, das seine eingeschränkte Leistungsfähigkeit gegenüber den bisherigen Geräten mit einem deutlich geringeren Preis aufwiegt. Während man auf dem chinesischen Markt die Absatzerwartungen ungefähr erfüllte, sorgte die hohe Nachfrage für diese Low-cost-Produkte auf dem amerikanischen Markt für eine Überraschung. Dabei kam sie keineswegs durch die großen Kliniken zustande, die die üblichen Zielkunden der MRT-Geräte von Siemens sind. Vielmehr zeigten insbesondere kleine Kliniken und große Arztpraxen Interesse an den neuen Modellen aus China. Damit wurden Kundengruppen gewonnen, die mit den bisherigen Geräten nicht angesprochen werden konnten.

Doch so vielversprechend die Vorteile klingen, so groß sind die Risiken einer derart hybriden Strategie. Dabei geht es nicht nur um das Risiko eines missglückten Markteinstiegs und den Verlust des investierten Kapitals, sondern mehr noch um die möglichen negativen Auswirkungen auf das Premiumprodukt. Um diese Risiken zu minimieren, ist es notwendig, die Spezifika der jeweiligen Märkte zu kennen und bei der Strategieumsetzung zu berücksichtigen. Im Hinblick auf die Märkte technisch geprägter Investitionsgüter sollen dazu drei Aspekte betont werden:

-Käufer von Investitionsgütern sind gut informiert und fachlich kompetenter als diejenigen auf Konsumgütermärkten. Weil die Anzahl der gewerblichen Marktteilnehmer darüber hinaus gering und deren Informationsaustausch intensiv ist, sind die Kunden über die Aktivitäten der einzelnen Anbieter bestens informiert. Der Umstand, dass die meisten Kunden einer Premiummarke wie Lufthansa nicht wissen, dass Lufthansa mit German Wings auch eine Billigmarke betreibt, ist im Investitionsgüterbereich beinah undenkbar. Folglich ist es ratsam, die Erweiterung des Produktportfolios von vornherein offensiv zu kommunizieren. Auch die Siemens AG hat für ihre einfachen Mittelspannungsanlagen keine Zweitmarke im Verborgenen aufgebaut, sondern nutzt ihren weltweit bekannten Namen für die Vermarktung der billigeren Produktfamilie.

-Die technische Auslegung eines Investitionsguts ist nicht nur ein wichtiger Faktor für den Markterfolg, sondern auch ein Kostentreiber. Insofern kommt den Entwicklungsabteilungen der Unternehmen eine zentrale Rolle zu. Üblicherweise zeichnen sie sich ja gerade, was Technik und Qualität betrifft, durch eine Kultur mit höchstem Anspruch aus. Eine solche Einstellung braucht man für Premiumprodukte; bei einfachen Produkten ist sie eher kontraproduktiv. So groß die Möglichkeiten für Kostensynergien im Entwicklungsbereich sind, so problematisch ist deswegen deren Nutzung. Zwar sollte bei der technischen Auslegung das im Unternehmen vorhandene Wissen übergreifend genutzt werden, doch die Verantwortung für die Produktentwicklung muss letztlich da liegen, wo man den Kunden am nächsten ist - also in den Schwellen- und Entwicklungsländern. So wird übrigens auch bei all den erwähnten Praxisbeispielen verfahren.

-Ein drittes wichtiges Charakteristikum technisch geprägter Investitionsgüter ist die enge Verbindung zwischen dem Verkauf eines Produktes und dem Service. Wartung, Reparatur und fortlaufende Kundenberatung sind für den Umsatz und Gewinn eines gewerblichen Unternehmens von entscheidender Bedeutung. Auch zur Differenzierung vom Wettbewerb sind diese Bereiche bei technischen Investitionsgütern bedeutender als etwa in den Konsumgüterbranchen. Normalerweise besteht ein großer Teil der Belegschaft in Technologieunternehmen aus spezialisierten Mitarbeitern in den Service-Abteilungen. Gerade wegen seiner hohen Kosten liegen im Kundenservice tatsächlich erhebliche Synergiepotentiale. Mitarbeiter, die Premiummaschinen nach ihrer Installation technisch betreuen, dürften auch über genügend Fachkompetenz für den Service von einfacheren Maschinen verfügen. Dennoch kann dieser Ansatz bei Kunden des Premiumproduktes zu Irritationen führen. Insofern darf bei einer Erweiterung des Angebotsportfolios nicht nur das Produkt im engeren Sinne betrachtet werden.

Als Fazit kann man festhalten: Auch für Hightech-Produkte wird das größte Wachstumspotential in den Schwellen- und Entwicklungsländern erwartet. Einige deutsche Investitionsgüterunternehmen erwägen deshalb, dem Bedarf in diesen Märkten mit einfacheren und billigeren Produkten gerecht zu werden. Um Risiken und Umsetzungskomplexität zu erfassen, bedarf es einer genauen Analyse der Eigenarten dieser Märkte. Die größte Herausforderung einer Erweiterung des Angebotsportfolios durch No-frills-Produkte besteht darin, die Balance zwischen internen Kostensynergien und externer Leistungsdifferenzierung zu finden, so dass die Marktposition des klassischen Premiumprodukts unangetastet bleibt. Letzteres mag die Mehrzahl deutscher Technologieanbieter derzeit noch von einer Änderung ihrer bisherigen Strategie abhalten; doch die Verharrungstendenzen könnten sich langfristig als das größere Risiko erweisen.

Der ehemalige Siemens-Manager Olaf Plötner leitet die Managerweiterbildung an der European School of Management and Technology ESMT in Berlin.